Défis de l'industrie minière : cinq initiatives pour les PDG

Malgré les récents vents contraires, les grands mineurs du monde sont forts et optimistes. Parallèlement à la mégatendance de la transition énergétique et à d'autres développements, la pandémie a déclenché une augmentation soudaine de la demande associée à des perturbations de l'approvisionnement, ce qui a fait monter les prix des matières premières, ce qui a entraîné une hausse significative pour les mineurs. Les chiffres montrent que 2021 a été une année record, et 2022 devrait en être une autre : ces derniers mois, les prix de nombreux produits extraits ont atteint des niveaux record. La marge d'EBITDA de l'industrie1Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (EBITDA) divisé par les revenus. est estimée entre 40 et 50 % pour 2021, ce qui est supérieur à la marge d'environ 34 % de 2020, ce qui est conforme à la moyenne historique de 35 % entre 2010 et 2019. 030 », Policy Times, 3 septembre 2021.

Les marchés des capitaux ont reconnu et récompensé cette performance exceptionnelle : depuis le début des confinements mondiaux en mars 2020, les 50 meilleurs mineurs ont nettement surperformé les principaux indices boursiers. Leur capitalisation boursière totale a augmenté d'environ 40 % sur la période de décembre 2019 à décembre 2021.

Historiquement, les prix cycliques des matières premières ont rendu les valorisations volatiles. De plus, il y a eu des changements importants parmi les PDG et les conseils d'administration des sociétés minières au cours des dix dernières années. Compte tenu de ce tableau, les dirigeants miniers seraient bien avisés de réfléchir de manière proactive à la manière de maximiser les rendements pour les actionnaires dans les années à venir. Cela comprendrait une évaluation des forces organisationnelles et des tendances qui façonnent l'industrie, ainsi que la prise en compte de cinq domaines d'intervention.

L'industrie bénéficie de bilans et de P&L solides, mais sort de près de dix ans de sous-investissement. À l'échelle mondiale, les dépenses en capital dans le secteur minier sont passées d'environ 260 milliards de dollars en 2012 à 130 milliards de dollars en 2020 (correspondant respectivement à 15 % et 8 % des revenus de l'industrie). Ce changement de circonstances est encore plus apparent par rapport à la situation en 2016 : alors que les prix des matières premières ont baissé de 2012 à 2016, la plupart des sociétés minières se sont concentrées sur la réduction des dépenses en capital, l'assainissement des bilans et le contrôle des coûts. Depuis 2016, les dépenses en capital absolues ont augmenté, mais par rapport aux flux de trésorerie d'exploitation, les niveaux de dépenses en capital sont encore modestes. Cela suggère que bien que la croissance soit à nouveau à l'ordre du jour, les équipes de direction et les conseils d'administration restent prudents quant à l'utilisation de projets d'investissement à grande échelle pour alimenter la croissance.

Les dépenses en capital des 50 principaux mineurs devraient atteindre 84 milliards de dollars au cours de l'exercice 2022, soit 30 % de plus qu'en 2019. Notamment, cependant, cela reste environ 30 % inférieur aux dépenses d'investissement maximales d'environ 125 milliards de dollars en 2013. En moyenne, les principaux mineurs ont déployé environ 70 % de leurs flux de trésorerie d'exploitation en dépenses d'investissement tout en fixant les dividendes à environ 20 %. Pendant ce temps, selon notre analyse de l'indice de productivité minière de McKinsey, la productivité s'est récemment améliorée, mais elle est toujours inférieure d'environ 25 % aux niveaux atteints au milieu des années 2000.

Outre la possibilité d'améliorer la productivité et les ressources à investir, les sociétés minières ont le potentiel de voir une forte demande continue. Une force notable sera probablement la transition vers une économie nette zéro, qui sera inévitablement à forte intensité de métaux. Au fur et à mesure que la transition vers des technologies plus propres progresse, le secteur des métaux et des mines devra relever le défi de fournir les vastes quantités de matières premières nécessaires. Les sociétés métallurgiques et minières devront croître plus rapidement et plus proprement que jamais.

De manière significative, le rythme de la transition énergétique signifie que la disponibilité de certaines matières premières devra être augmentée sur une période relativement courte - dans certains cas, pour atteindre dix fois les volumes actuels ou plus. Dans certains scénarios de transition technologique et d'augmentation de l'offre, nous pourrions voir la demande de cuivre dépasser l'offre de 5 à 8 millions de tonnes métriques et le nickel de 700 000 à 1 million de tonnes métriques d'ici 2030. Pour ces deux produits seulement, nous estimons que répondre à la croissance de la demande pourrait nécessiter des dépenses d'investissement cumulées de 250 à 350 milliards de dollars d'ici 2030 pour augmenter et remplacer l'épuisement de la capacité actuelle. Dans ce contexte, compte tenu de l'incapacité de l'offre minière à réagir rapidement, la gestion des opérations minières deviendra de plus en plus complexe.

Dans ce contexte, les mineurs doivent se préparer aux défis considérables de cette décennie. Il s'agit notamment de la nécessité urgente de faire face à la perspective de pénuries aiguës de main-d'œuvre, d'un héritage de sous-investissement et de maigres réserves de projets, de risques géopolitiques et d'une faible productivité.

Les mineurs doivent planifier les défis considérables de cette décennie, y compris le besoin urgent de faire face à la perspective de pénuries aiguës de main-d'œuvre, d'un héritage de sous-investissement et de pipelines de projets clairsemés, de risques géopolitiques et d'une faible productivité.

Les mineurs sont aux prises avec une grave pénurie de travailleurs, provoquant des réductions de production et des retards d'expédition alors qu'ils sont en concurrence avec d'autres industries pour les talents tout en faisant face aux contraintes imposées pendant la pandémie. Récemment, de nombreux mineurs en Australie ont souligné le problème de l'absentéisme de la main-d'œuvre face à la variante COVID-19 Omicron, avec des perturbations qui devraient se poursuivre au second semestre 2022. Par exemple, Rio Tinto a prévu des expéditions de minerai de fer 2022 légèrement plus faibles que prévu, en partie en raison des conditions tendues du marché du travail.

Pendant ce temps, le Conseil international des mines et métaux prévoit qu'environ 20 % des travailleurs des mines et métaux risquent d'être déplacés à mesure que les exigences en matière d'emplois et de compétences dans l'industrie évoluent.

Ces dernières années de sous-investissement et de pipelines de projets quelque peu clairsemés signifient qu'il sera crucial d'explorer les opportunités de dépenses en capital et d'identifier les projets appropriés pour l'exécution. La majeure partie de l'augmentation de ces dépenses visera à permettre une croissance supplémentaire, les dépenses en capital propices à la croissance devant augmenter de 40 % pour atteindre 100 milliards de dollars ou plus. Parmi les autres tendances qui devraient imposer des augmentations, citons un déplacement vers des emplacements éloignés, la nécessité d'accéder à des gisements plus profonds et l'introduction de véhicules autonomes.

Cependant, même si la situation actuelle indique un besoin d'investissements accrus de la part de l'industrie, les entreprises ont été lentes à s'adapter. Nous assistons à un mince pipeline de projets pour les principaux mineurs, en particulier dans le cuivre, le nickel et le zinc.

Alors que les frictions politiques au sein et entre les régions s'intensifient, accompagnées d'une montée du nationalisme des ressources dans de nombreux pays riches en ressources, il est de plus en plus probable que cette dynamique affectera les opérations, la chaîne d'approvisionnement, les performances ou les personnes d'un mineur. Une telle tendance intensifierait les défis créés par les risques géopolitiques.

La productivité minière a culminé dans les années 1990 et depuis lors, elle a chuté de plus de 30 %. C'est un problème crucial pour les mineurs. Malheureusement, pour beaucoup, le numérique et l'analytique n'ont pas livré leur plein potentiel, et il reste à saisir une valeur supplémentaire. De plus, une valeur supplémentaire peut être générée dans des domaines supplémentaires, tels que les émissions de carbone, la planification minière de bout en bout et les opérations.

Pour améliorer la valeur, les conseils d'administration et la haute direction devront penser de manière holistique. Notre analyse révèle que les mineurs peuvent augmenter la performance absolue de l'EBITDA (pas simplement la rentabilité) de 10 à 20 % via une croissance globale et une amélioration des performances. Une priorité pour les PDG et les cadres supérieurs sera de s'assurer que tous les départements travaillent ensemble pour développer et exécuter un plan gagnant pour les années 2020. Bon nombre des initiatives proposées nécessiteront la collaboration de plusieurs départements, ce qui sera impossible si les départements travaillent en silos.

Cinq principaux domaines d'intérêt peuvent aider les mineurs à capturer de la valeur au cours de cette décennie.

Les mineurs devraient élaborer un programme de croissance. Cela implique de revoir la philosophie de fonctionnement de l'entreprise pour devenir plus agile et modulaire dans la planification. Les étapes à suivre incluent :

Les mineurs doivent penser de manière holistique - en gardant à l'esprit tous les cas d'utilisation et en tant qu'avantages et capacités à long terme - et accélérer le déploiement de la technologie pour augmenter le débit et réduire les coûts afin d'élargir la base de réserve. Notre travail avec plus de 100 actifs dans les matières premières et les zones géographiques a montré qu'une approche intégrée axée sur l'exécution peut aider les mineurs à obtenir une amélioration de 5 à 15 % de l'EBITDA. Ceci peut être réalisé grâce à l'amélioration des KPI pour réduire les coûts moyens du site, réduire la consommation de carburant et augmenter le débit. Le numérique et l'analyse peuvent également permettre d'améliorer la sécurité. Nous avons également vu des mineurs augmenter leur base de réserves en réduisant les coûts moyens du site, en allongeant la durée de vie de leur mine et en augmentant la VAN.

Un mineur a utilisé des capteurs et l'apprentissage automatique pour mettre en œuvre la maintenance prédictive dans sa flotte. Le modèle a pu prédire quand les composants tomberaient en panne, permettant une augmentation de plus de 50 % de la durée de vie des composants clés. Dans un autre scénario, une mine de métaux a utilisé des capteurs de l'Internet industriel des objets, combinés à un référentiel de données centralisé et à un apprentissage automatique avancé, pour augmenter la récupération chimique du processus d'extraction de 10 à 15 %. Pendant ce temps, les camions autonomes introduits par certains mineurs sont des avancées minières basées sur la technologie qui ont rendu les travailleurs plus sûrs tout en réduisant la consommation de carburant de 10 à 15 %, améliorant ainsi la performance environnementale de 13 % tout en rendant les sites et les zones locales moins dangereux.

Il est important de noter que notre travail avec des mineurs de premier plan à travers le monde confirme que quelques changements clés sont nécessaires pour que les mineurs exploitent tout leur potentiel :

Bien qu'il soit courant pour les dirigeants et les conseils d'administration de considérer l'environnement, le social et la gouvernance (ESG) comme une licence d'exploitation, certaines entreprises exigent que ce soit une source de valeur ajoutée. Le conseil d'administration et les actionnaires doivent établir un lien entre les KPI de la haute direction et établir des comités du conseil d'administration indépendants pour examiner les performances de l'entreprise sur les trois aspects.

Selon S&P, le secteur minier accuse un retard par rapport aux autres secteurs dans la communication des objectifs ESG, car les entreprises sont aux prises avec l'absence d'une norme de reporting sectorielle unique. La moitié des sociétés minières évaluées par la Transition Pathway Initiative (qui suit la performance carbone de près de 500 sociétés) ont fixé des objectifs de réduction des émissions, contre 75,7 % des sociétés des autres secteurs. De même, 80,4 % des sociétés charbonnières et minières diversifiées évaluées ont divulgué les émissions de gaz à effet de serre des champs d'application 1 et 2, contre 85,6 % des sociétés non minières analysées par l'initiative.

Nos interactions avec les sociétés minières mondiales ont montré qu'elles voient l'ESG comme un moteur de valeur à long terme plutôt que de le considérer à travers une lentille défensive. Par exemple, les marchés des matières premières arrivés à maturité, poussés par l'évolution du comportement des consommateurs, sont prêts à accepter la différenciation des prix des produits à faible émission de carbone. Nous avons vu la tendance dans de nombreux produits de base. De nombreux mineurs prennent déjà des mesures pour saisir les opportunités grâce au recyclage du métal en aval.

Les sociétés minières mondiales ont montré qu'elles considéraient l'ESG comme un moteur de valeur à long terme plutôt que de le considérer à travers une lentille défensive.

À titre d'exemple, fin novembre 2021, la prime du nickel vert était cotée à 3 à 4 % à la Bourse des métaux de Londres.5 « L'industrie des métaux a besoin d'une réglementation ou d'un cadre pour rendre les ventes « vertes » viables : Miners », S&P Global, 10 décembre 2021.

De plus, les mineurs doivent optimiser la valeur intégrée pour couvrir l'impact carbone et social ainsi que le coût et la marge, par exemple, en tenant compte de l'impact de la taxe carbone lors de l'examen des coûts et des dépenses en capital. Compte tenu de l'importance de la perception du public, il est essentiel de réfléchir aux aspects sociaux et de gouvernance parallèlement aux efforts de décarbonation.

Les mineurs ne peuvent plus se permettre de le faire seuls. Pour maximiser l'innovation et la croissance, ils doivent être disposés à former des partenariats avec divers composants de l'écosystème plus large. Les entreprises minières et métallurgiques peuvent s'inspirer de l'expérience d'autres industries pour collaborer le long de leur propre chaîne de valeur connectée dans trois domaines prioritaires :

Les entreprises minières et métallurgiques doivent adapter leurs besoins en main-d'œuvre afin de soutenir leurs réponses aux deux grands enjeux de la décennie : la numérisation et la décarbonisation. Les talents numériques sont en demande partout. Alors que les entreprises constatent qu'elles doivent déployer davantage de solutions numériques et analytiques, elles doivent également trouver et retenir des talents numériques. Cependant, ce n'est un secret pour personne que les mineurs ne sont généralement pas des employeurs de choix pour les natifs du numérique. Par conséquent, les mineurs devraient envisager de mettre à jour les méthodes traditionnelles de recherche et de rétention des talents pour répondre à leurs besoins en employés dotés de nouvelles compétences et valeurs.

La première étape consiste à penser différemment en adoptant une approche plus holistique et proactive de la diversité, en exploitant en particulier deux importants bassins de talents : les femmes et les locaux. Aujourd'hui, les femmes ne représentent que 8 à 17 % de la main-d'œuvre minière mondiale. De plus, en plus du faible taux de participation au marché du travail, la chute du niveau d'entrée au niveau de direction pour les femmes dans le secteur minier est parmi les plus spectaculaires dans toutes les industries que nous avons étudiées. En décomposant le secteur en termes de postes de direction, nous constatons que le secteur minier est à la traîne parmi les retardataires : la représentation des femmes au sein des sociétés minières C-suites est inférieure à celle des sociétés du S&P 500.

Dans le même temps, pour répondre à leur appétit pour les employés dotés de nouvelles compétences, les mineurs devront probablement recruter plus de talents dans la localité des mines. Ils peuvent prendre des mesures encore plus proactives pour développer les communautés locales grâce à l'enseignement supérieur et en ouvrant leur chaîne d'approvisionnement. Les mineurs doivent penser de manière proactive à la super localisation, c'est-à-dire développer des compétences au sein des communautés locales pour les rôles miniers, ce qui aide à réduire l'attrition et à établir des relations communautaires.

Aujourd'hui, les sociétés minières et métallurgiques doivent faire face à divers risques géopolitiques, risques liés à la chaîne d'approvisionnement et risques liés aux marchés cibles, mais nombre d'entre elles le font à partir d'une situation financière solide. Pour que leurs entreprises prospèrent au cours de cette décennie, les PDG du secteur minier doivent penser de manière holistique et établir une équipe prévoyante, en se concentrant sur les facteurs associés à la création de valeur. Les PDG et les conseils d'administration qui voient l'urgence de la transformation ont le potentiel d'obtenir un avantage précoce en naviguant dans les exigences rigoureuses d'une décennie de défis sans précédent.

Les auteurs tiennent à remercier Marcelo Azevedo, Nicolas Goffaux, Lukasz Kowalik, Siddharth Periwal et Eugene Smit pour leurs contributions à cet article.